• 论显性德育与隐性德育的辩证关系 不要轻易放弃。学习成长的路上,我们长路漫漫,只因学无止境。


    从记录和分析自己时间着手,将眼光集中在自己贡献和价值上,充分发挥别人长处,做到要事优先,最终做出有效决策,这些是使管理更有成效阶梯。 关键词管理;决策 中图分类号C93文献标识码A文章编号1006-4117(2011)04-0061-01 引言管理者存在不是为了显示特权,他应当以责任为基础,致力于带领团队克服不确定困难走向成功彼岸。在越来越激烈竞争环境下,每一位负责任管理者都可能为自己能否胜任、能否有效管理而感到担忧。本文将从五方面,探讨如何使管理更有成效。 一、时间管理 时间租不倒,借不到,买不到,不能用其他手段获取,没有弹性,无法调节,不能存储,完全没有替代品。可以说是最高优先级别资源。因此,管理时间是提高管理效率第一要务。 时间管理步骤可以概括如下首先记录时间消耗。其次,删繁就简排除干扰。即把要做事情列出来,在两个尺度上给与评判,重要性与急迫性。管理者时常要应付那些急迫但是不重要事情,却忽略了长远来看更重要课题。因此一个可见方法提升,就是按照以下优先级处理重要而急迫,重要但不急迫;急迫但不重要,最后是既不重要也不急迫。 其次,需要消除浪费时间活动。首先要找出时间浪费。同样问题,出了第二次,就不应该再出第三次。把重复出现东西,变为例行工作,如果普通人可以处理,就解放了专家。抛开组织和管理因素,对于个体来说,找出流程意味着可以把更多工作交给其他人去做而不需要自己处理。这个流程适用范围很广。同样好东西,就应该成为固定流程,推广应用;同样糟东西,就应该建立应对机制,而不必每次都救火。 二、人员管理 (一)用人所长。不要试图避免缺点,而是要着眼于优点。这个不难理解,没有缺点人同样也可能缺少优点(平庸人)。两个不同领域专家,其功效要强过两个通才! (二)职位问题。一是职位设计标,必须是可以达成,如果有多人在此职位上失败,职位必须重新设计。二是职位成长性。他应该可以获得成长经验。三是虽然“因人设事”做不到,但是应该先考虑人可以做什么,后考虑事情需要什么人。这样可以为人找到“其他”适合工作,而不会局限于眼下。四是容忍短处。这和用长不用短是一脉相承。不能胜任人应该果断予以调离,无论有什么理由在阻碍。 (三)如何管理上司。既然上司也是普通人,那么针对他长处做法必然会更加有效。想让上司有效,不妨反过来思考,如何做他会无效?如果一个工作交到上司手里,他需要重新梳理一遍才能得到自己想要东西,这就变成无效典型了。一方面,相似工作被又作了一遍这是成本,此外思考结果和最先呈递上去想要表达意思可能有偏差,这又会造成沟通上加倍费时费力。所以说,让上司有效,其核心确实就是要了解上司擅长领域和习惯交流方式。 三、要事优先 人精力有限,所以争取一次只做一件事情,然后把这件事情做好。其实这个观点早就被我们实际工作验证了很多遍,例如作了十个功能全都有错误,结果都不能提交,那么产出就是零,即使只做了一个功能但是做好了可以提交了,产出至少还有一。 (一)摆脱昨天。有个术语叫做“沉没成本”,即已经失败东西,但是因为前期投入了很多,由于舍不得那些前期投入化为流水,不得不死守着这个失败不放,甚至追加投入。所谓摆脱昨天,最基本含义就在于此,毒蛇嗜手壮士断腕,否则继续投入话就会变成“沉没成本”,无论投入多少都会一起沉下去。 (二)先后次序考虑。“缓办等于不办”“不要被压力驱使”,对于如何决定优先次序,重视将来胜过过去,重视机会胜过困难,自己方向不要盲从,高标莫保守。这几点其实是一脉相承,而且要以成效为指导原则。成效才是标,否则我们何不干脆就保守些稳妥些? 四、决策要素 决策过程包括一是确实了解问题性质。经常性问题需要建立规则来解决。二是找出问题边界条件。三是找出解决方案所必要条件,以及可能妥协。四是决策方案可执行性。五是通过反馈来验证决策有效性。对于第一点,首要问题就是如何判断是经常事件还是偶发事件。首先假定为经常性事件,然后再去探究。对于经常性事件对应策略,那就是现实—〉假说—〉验证—〉理论。如果可以有效验证某个事实,假说就可以转化为理论,否则就是错误假说必须修正。建立一个成型流程来操作非常重要,这可以同时解决多方面问题。流程和做法明确,普通人可以做专家工作解放了人力;问题再次出现不必重复分析节省了时间;明确标准使得评价、反馈和改善成为可能,提升了决策成效。对于第二点,所谓边界条件,简单说就是最低标和前提条件是什么?如果不搞清楚自己标,以及手中资源,对于接下来怎样处置当然心中无数。对于第三点,应先确定正确是什么,然后才能去折中。决策时不能先考虑“困难”“人情”等含混变数,而是要先明确“理想状态下完全合理东西是什么”,然后在这个明确清晰结论上,再去变动。具体例子,最好莫过于工作计划安排。先不要管计划实施困难,先制定出来,然后再来讨论,存在哪些困难。这样话,理想状态和现实之间,落差何在?问题何在?才能很快显现出来,才有解决可能。第四点强调决策和行动关系。除了“可执行性”这个非常明确指标以外,还需要有具体计划和措施,以及相应人安排。决策本身,应该包含“执行方法”,否则就仅仅是个“意愿”而已。最后一点,通过反馈来验证决策有效性,这和第一点其实是呼应。假说是否为真,决策是否有效,要验证。 五、有效决策 有效决策还要学习运用反面意见。反面意见可以避免决策者被组织俘虏,提供其他参考方案,激发想象力。在决策被验证之前,没有谁能预言哪个决策就必然正确。换句话说,我们不过是从一大堆意见中挑选相对“较好”一个,优先实行而已。从这个角度,反对意见根本就不是反对意见,只是候选方案一个,当然我们对其“有效性、可行性”等预期,可能不如推荐方案那么高而已。 通过以上一些方法运用、总结和调整,可以让管理者在一个可控平台上不断完善,使得管理更有成效。 作者单位中国建设银行四川省分行 参考文献 [1]彼得

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